La raison d’être d’une entreprise va bien au-delà d’une simple déclaration de valeurs. Elle exprime, en une phrase ou un court paragraphe, la contribution que l’organisation souhaite apporter aux grands enjeux sociaux, environnementaux et économiques de son secteur. Depuis la loi Pacte de 2019, qui a modifié l’article 1835 du Code civil [1], les entreprises françaises disposent d’un cadre juridique pour inscrire leur raison d’être dans leurs statuts. Dans un contexte de renforcement du reporting extra-financier et d’attentes croissantes des parties prenantes, formaliser sa raison d’être est devenu un levier stratégique majeur. Cet article présente la définition de la raison d’être, ses différences avec des notions voisines, les étapes clés pour la formaliser et des exemples concrets à analyser.
Qu’est-ce que la raison d’être d’une entreprise ?
La raison d’être désigne la contribution que l’entreprise souhaite apporter aux principaux enjeux de la société, au-delà de sa seule rentabilité. Elle répond à une question fondamentale : pourquoi cette organisation existe-t-elle, au fond, en dehors de la création de valeur économique pour ses actionnaires ? La raison d’être mobilise les équipes autour d’un projet commun et guide les décisions stratégiques sur le long terme [2].
Définition juridique et ancrage dans la loi Pacte
La loi Pacte (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises) de mai 2019 a introduit la possibilité, pour toute société, d’inscrire une raison d’être dans ses statuts. L’article 1835 du Code civil dispose désormais que les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité [1].
Cette inscription est facultative. Elle n’entraîne pas automatiquement le statut d’entreprise à mission, mais constitue un premier pas formel vers une gouvernance élargie aux enjeux sociaux et environnementaux. Une organisation peut très bien avoir défini et communiqué sur sa raison d’être sans pour autant l’inscrire dans ses statuts — mais le faire renforce l’opposabilité de l’engagement vis-à-vis des actionnaires et des dirigeants.
Raison d’être, objet social et entreprise à mission : quelle différence ?
Ces trois notions sont souvent confondues, alors qu’elles correspondent à des niveaux d’engagement distincts [3] :
| Notion | Définition | Caractère |
|---|---|---|
| Objet social | Activités que la société est autorisée à exercer — description juridique neutre | Obligatoire, technique |
| Raison d’être | Contribution de l’entreprise aux enjeux sociétaux et environnementaux, inscrite aux statuts | Facultatif, stratégique |
| Entreprise à mission | Raison d’être + objectifs sociaux et environnementaux + comité de mission + audit tiers indépendant | Facultatif, contraignant |
L’entreprise à mission constitue le niveau d’engagement le plus élevé. Elle implique de définir des objectifs concrets déclinant la raison d’être, de constituer un comité de mission chargé d’en suivre l’exécution et de se soumettre à une vérification par un organisme tiers indépendant tous les trois ans. Cette démarche s’inscrit dans une logique de stratégie RSE structurée et vérifiable.
Pourquoi définir une raison d’être ?
La raison d’être n’est pas un exercice de communication. Les organisations qui l’abordent comme tel s’exposent à des risques de crédibilité et d’accusations de « purpose-washing » — l’équivalent du greenwashing appliqué aux discours d’entreprise responsable. Lorsqu’elle est sincèrement formulée et déclinée opérationnellement, la raison d’être produit plusieurs effets tangibles.
Attraction et fidélisation des talents. Les nouvelles générations de collaborateurs expriment une attente forte en matière de sens au travail. Une raison d’être claire et authentique constitue un facteur différenciant dans le recrutement et dans la rétention des équipes.
Alignement des décisions stratégiques. Disposer d’un cap long terme formulé explicitement aide à arbitrer entre des options qui paraissent économiquement similaires mais qui divergent sur leur impact sociétal ou environnemental. La raison d’être fonctionne comme un filtre de cohérence pour les décisions de direction.
Renforcement de la relation avec les parties prenantes. Clients, fournisseurs, investisseurs et acteurs publics accordent une attention croissante à la façon dont les organisations définissent leur contribution à la société. Les indicateurs RSE mesurables, articulés à la raison d’être, renforcent la crédibilité de l’engagement.
Anticipation des exigences réglementaires. La directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) impose aux entreprises concernées de rendre compte de leur stratégie et de leur gouvernance en matière de durabilité. Une raison d’être formalisée et déclinée en objectifs mesurables facilite cette démarche de reporting et réduit le risque de non-conformité.
Comment formaliser la raison d’être en 5 étapes
La démarche de formalisation ne peut pas être déléguée à une agence de communication ni réduite à un exercice de brainstorming interne. Elle requiert une méthode structurée, intégrant l’ensemble des parties prenantes [4].
Étape 1 — Diagnostic et analyse sectorielle
La démarche commence par une analyse des enjeux propres au secteur d’activité de l’organisation : quels sont les impacts sociaux et environnementaux les plus significatifs ? Quelles sont les tendances réglementaires et sociétales qui redéfinissent les attentes des parties prenantes ? Ce diagnostic permet d’identifier les thèmes sur lesquels l’entreprise peut avoir une contribution réelle et différenciante, plutôt qu’une raison d’être générique applicable à n’importe quel secteur.
Étape 2 — Consultation des parties prenantes internes et externes
La raison d’être doit refléter une réalité partagée, non une vision imposée par la direction. Des entretiens qualitatifs avec les collaborateurs, les clients, les fournisseurs et les représentants de la société civile permettent de faire émerger les perceptions existantes de l’entreprise et les attentes en matière de contribution positive. Ce travail d’écoute est fondamental pour éviter le décalage entre la raison d’être affichée et la réalité vécue [2].
Étape 3 — Identification du « pourquoi » fondamental
À partir du diagnostic et des consultations, il s’agit d’identifier le fil conducteur qui traverse l’histoire de l’organisation et ses actions les plus significatives. Plusieurs questions structurantes guident cette étape : Pourquoi l’entreprise a-t-elle été créée ? Quel problème cherchait-elle initialement à résoudre ? Quelle contribution unique peut-elle apporter à ses secteurs ou territoires d’intervention ? Ce « pourquoi » doit être ancré dans une réalité opérationnelle — pas dans un idéal inaccessible — pour pouvoir être décliné en objectifs mesurables.
Étape 4 — Formulation et validation
La raison d’être idéale tient en une phrase ou un paragraphe court (une à trois phrases). Elle doit commencer par un verbe d’action, exprimer une ambition concrète, ne pas être trop générique et pouvoir être comprise par un collaborateur, un client ou un partenaire externe sans explication préalable. Plusieurs formulations sont testées et soumises à validation auprès d’un panel représentatif de parties prenantes avant adoption définitive [5].
Étape 5 — Déploiement opérationnel et suivi
Une raison d’être reste sans effet si elle ne se traduit pas en objectifs, projets et indicateurs concrets. Le déploiement passe par la définition d’une feuille de route stratégique qui décline la raison d’être en actions mesurables sur les produits, les processus, la politique RH et les relations fournisseurs. Si l’entreprise vise le statut d’entreprise à mission, la mise en place d’un comité de mission et d’une procédure de reporting s’impose. Dans tous les cas, les indicateurs RSE deviennent des outils de pilotage indispensables pour démontrer la sincérité de l’engagement.
Exemples de raisons d’être inspirantes
Plusieurs grandes organisations françaises et internationales ont défini des raisons d’être qui illustrent la diversité des formulations possibles — et les conditions de leur crédibilité.
Carrefour a défini sa raison d’être comme « la transition alimentaire pour tous » — une formulation qui ancre l’ambition dans le secteur d’activité du groupe (distribution alimentaire) et dans un enjeu sociétal concret (l’accès à une alimentation de meilleure qualité pour l’ensemble des consommateurs). Elle est directement déclinable en objectifs sur l’assortiment produits, la politique de prix et les relations avec les producteurs.
Danone a opté pour « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » — une raison d’être qui relie l’activité historique du groupe (produits laitiers, eaux) à un bénéfice sociétal (la santé) et à une ambition d’accessibilité (« au plus grand nombre »).
Decathlon a formulé : « Rendre durablement le plaisir et les bienfaits de la pratique du sport accessibles au plus grand nombre » — en intégrant dès la formulation la dimension de durabilité et d’accessibilité économique.
Veolia entend « contribuer au progrès humain, en s’inscrivant résolument dans les Objectifs de Développement Durable définis par l’ONU ».
Ces exemples soulignent une constante : les raisons d’être les plus efficaces articulent l’activité réelle de l’entreprise, un bénéfice pour la société et une ambition de long terme. Elles ne sont ni trop génériques (« contribuer à un monde meilleur ») ni trop techniques (réservées aux initiés du secteur). Elles constituent un projet mobilisateur autant qu’un engagement vérifiable [2].
À noter que les 75 % des sociétés du CAC 40 ont défini une raison d’être, mais que seule une minorité l’a inscrite dans leurs statuts [5] — ce qui illustre l’écart persistant entre affichage et engagement formalisé.
Raison d’être dans le secteur audiovisuel et événementiel : spécificités et bonnes pratiques
Le secteur du Media & Entertainment présente des caractéristiques qui rendent la définition d’une raison d’être à la fois plus complexe et plus nécessaire que dans d’autres secteurs.
Ce que la raison d’être change pour les productions audiovisuelles
Les sociétés de production audiovisuelle évoluent dans un secteur à forte dimension culturelle et sociale. L’image qu’elles projettent à travers leurs œuvres — représentations des minorités, enjeux environnementaux, diversité des récits — est une manifestation concrète de leur raison d’être, qu’elle soit formalisée ou non. Formaliser cette contribution les aide à donner un cadre cohérent à leurs décisions de production : choix des projets, politique de recrutement, pratiques d’éco-production.
L’éco-conditionnalité des aides du CNC illustre cette dynamique : les productions qui souhaitent accéder à certains financements publics doivent démontrer leur engagement environnemental à travers un bilan carbone documenté [3]. Pour les sociétés de production dotées d’une raison d’être orientée vers la transition écologique, cette exigence n’est pas une contrainte supplémentaire mais la traduction opérationnelle d’un engagement préexistant. TheGreenshot accompagne les producteurs dans la définition d’une stratégie de management vert cohérente avec leur raison d’être.
Raison d’être et événementiel : l’enjeu de la cohérence
Pour les organisateurs d’événements (festivals, concerts, événements corporate), la raison d’être est soumise à un test de cohérence particulièrement visible : un festival qui affirme sa contribution à la transition écologique mais dont les éditions génèrent des empreintes carbone significatives — sans plan de réduction documenté — s’expose à une critique immédiate de sa sincérité. À l’inverse, des événements comme certains festivals de musique français ont intégré leur engagement environnemental dans leur modèle organisationnel : alimentation locale, mobilité douce, sobriété énergétique, zéro déchet. La raison d’être devient alors un fil directeur qui oriente chaque décision opérationnelle, du choix du lieu à la politique de transport.
Pour les organisations du secteur souhaitant ancrer leur raison d’être dans une démarche mesurable, TheGreenshot propose un accompagnement sur mesure pour cadrer la stratégie, former les équipes et suivre les résultats. Découvrir l’offre TheGreenshot
Conclusion
La raison d’être d’une entreprise n’est pas un exercice rhétorique. C’est un engagement stratégique qui, lorsqu’il est formalisé avec rigueur et sincérité, oriente les décisions, mobilise les équipes et renforce la crédibilité de l’organisation vis-à-vis de toutes ses parties prenantes. La loi Pacte a créé le cadre juridique pour l’inscrire dans les statuts ; la directive CSRD renforce l’exigence de cohérence entre les engagements affichés et les actions mesurables. Pour le secteur audiovisuel et événementiel, la raison d’être constitue un levier particulièrement puissant, car elle donne un sens collectif aux efforts d’éco-production et de responsabilité sociale qui deviennent des standards incontournables du secteur. Les organisations qui anticipent cette transformation en formalisant dès maintenant leur raison d’être se dotent d’un avantage compétitif durable.
Quelle est la définition de la raison d’être d’une entreprise ?
Quelle est la différence entre raison d’être et entreprise à mission ?
Comment formaliser la raison d’être de son entreprise ?
Quels sont des exemples de raisons d’être d’entreprises ?
Est-il obligatoire d’inscrire la raison d’être dans les statuts de l’entreprise ?
Définir une raison d’être sincère ne suffit pas — il faut pouvoir la décliner en indicateurs mesurables et en actions vérifiables. Pour les organisations du secteur audiovisuel et événementiel, TheGreenshot accompagne la structuration de la démarche RSE, du cadrage stratégique à la mise en place des outils de reporting. L’équipe de consultants spécialisés aide à identifier les enjeux prioritaires, à définir des objectifs cohérents avec la raison d’être et à produire les données nécessaires à un reporting crédible — qu’il s’agisse d’une démarche volontaire ou d’une obligation réglementaire CSRD. Pour découvrir comment TheGreenshot accompagne les organisations dans cette démarche, la page Management vert présente l’offre en détail.
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